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CO- En tant que chef de projet, que pouvez-vous faire pour soutenir les efforts de votre équipe agile visant à améliorer la qualité ?
- Traiter rapidement le blocage du daily standup
- Suivi progrès et affecter des actions de rétrospectives
- Surveiller la vitesse de développement
- Favoriser l'auto-résolution
Réponse 1
Un chef de projet agile doit aider son équipe en résolvant rapidement les obstacles soulevés lors des standups, sans leur imposer des initiatives d’amélioration, car celles-ci émergent collectivement. Les rétrospectives doivent être menées par l’équipe, et les actions doivent être collaboratives. Une baisse du temps de cycle indique généralement une meilleure efficacité, tandis qu’un temps trop long signale un problème. Bien que l’auto organisation soit essentielle en agile, un leader serviteur doit rester engagé, interagir régulièrement avec l’équipe et offrir son soutien pour résoudre les problèmes émergents.
Réf: © 2020 RMC Publications, Inc. p291
CN- Un projet de fabrication a des indices de performance des délai & Coûts SPI=0,89 & CPI=0,91. Quelle serait l'explication la plus probable ?
- Le périmètre a été modifiée.
- Un fournisseur a fait faillite
- Un équipement de plus à acheter.
- Durée et effort critiques élevés
Réponse 4
il faut identifier l'option qui augmente à la fois le temps et le coût. Modifier le périmètre ne veut pas forcément dire surcoût (il pourrait être réduit). Changer de fournisseur prend du temps, mais n'affecte pas forcément le délai global si l'activité n'est pas critique. Acheter plus d'équipement augmente les coûts, mais pas nécessairement la durée. En revanche, une activité critique qui prend plus de temps et nécessite plus de ressources impacte directement le budget et l'échéancier.
Réf: © 2020 RMC Publications, Inc. p251
CM- Quel outil agile utiliser afin de tenir le sponsor et les parties prenantes clés au courant de l'avancement de l’équipe projet?
- Feuille de route du projet
- Tableau des tâches
- Matrice burndown de vélocité
- Diagramme de flux cumulatif
Réponse 4
Parmi ces réponses, la seule option pour communiquer l’avancement du projet serait le diagramme de flux cumulatif. Ce diagramme montrera aux parties prenantes les fonctionnalités du produit complètes, en cours et restantes, ainsi que tout changement dans le périmètre totale. Cela en fait un outil puissant pour suivre et prévoir la livraison de valeur. Il n’y a pas de « matrice de burndown de vélocité », et les deux autres options ne suivent pas les avancements au fil du temps.
CL- Le marketing exige une copie du plan projet agile, incluant les dates des releases & les principales fonctionnalités associées. Qu’allez-vous envoyer?
- Feuille de route du produit
- Copie du tableau Kanban
- Première page du backlog du produit
- Hiérarchie des exigences du Product Owner
Réponse 1
La hiérarchie des exigences n’est pas un plan et elle n’est généralement pas créée par le Product Owner. Le tableau Kanban de l’équipe n’est pas un plan, mais un diagramme du travail qui se déroule actuellement. Le Backlog du produit est une liste maîtresse hiérarchisée des travaux à effectuer, mais ne comprend pas les dates de releases prévues ni les fonctionnalités qui seront incluses dans chaque version. Pour fournir les éléments demandés par le Marketing, vous devrez fournir la feuille de route des produits de l’équipe. La feuille de route est l’équivalent le plus proche d’un plan de projet traditionnel.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p165
CK- A l'origine imprévue, une checklist de sécurité est désormais requise par le service conformité avant toute livraison de produit. Que faudra-t-il faire?
- Piloter la rédaction & la remise
- Déléguer l'action au Business Analyste
- Rédiger par vous même (Chef de Projet)
- Demander au PMO de la faire
Réponse 1 !
Il incombe au chef de projet de s’assurer que les exigences en matière de conformité sont respectées. Dans ce scénario, cela signifie trouver la personne appropriée pour renseigner la checklist et s’assurer qu’elle est soumise à temps. La personne qui renseigne la checklist doit avoir les compétences nécessaires et, selon l'énoncé, nous ne savons pas si le chef de projet, le business analyste ou le PMO ont suffisamment de connaissances sur les exigences de sécurité pour remplir la checklist.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p55
CJ- Que doit faire/être un Chef de Projet pour offrir une valeur ajoutée dans le contexte de l’organisation et de son environnement d’affaires?
- Saisir l'impact de la gouvernance
- Utiliser les leçons apprises
- Expert des Individus, des Processus et de l'Environnement d'affaires
- Contrôler l'évolution externe
Réponse 3 !
En fait, toutes les réponses sont correctes dans une certaine mesure. Dans notre cas, la meilleure réponse est que vous devez utiliser les compétences en matière de personnes (individus) et de processus tout en comprenant l’environnement d'affaire. C'est la réponse la plus complète car elle comprend les tâches décrites dans les trois autres options de réponse. En outre, c’est la seule réponse qui mentionne les domaines des personnes et des processus pour fournir de la valeur. Un Chef de projet doit appliquer les compétences des trois domaines.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p94
CI- Avant la revue d’itération, vous découvrez une erreur majeure dans le travail du développeur principal de votre équipe agile. Que faire?
- Appeler les RH pour Formation
- A inclure dans l rétrospective
- Alerter le service de test
- En parler avec le développeur
Réponse 4 !
En tant que leader d’une équipe agile, il est essentiel de cultiver un environnement ouvert où les gens se sentent en sécurité même s'ils échouent ou commettent des erreurs. Dans un scénario comme pareil, la première étape serait de discuter du problème en privé avec le développeur. Il ne serait pas approprié d’aborder cette question avec l’ensemble de l’équipe dans la rétrospective, à moins que vous et le développeur principale ayez convenu au préalable qu’il s’agirait d’une bonne occasion d’apprentissage pour les autres membres de l’équipe.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p293
CH- Le PMO vous a demandé de suivre les principes du kaizen pour votre prochain projet adaptatif. Qu’est-ce que cela signifie en réalité?
- Livrer des évolutions majeures
- Réinitialiser / Mettre à Jour le backlog
- De petits progrès graduels
- Aucune signification
Réponse 3.
Explication: Kaizen est un processus d’amélioration continue où les collaborateurs sont encouragés à apporter de petites améliorations progressives à leurs processus de travail, de leur propre initiative.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p 337
CG- Le marketing a demandé une copie du plan projet agile, les dates de versions et les caractéristiques incluses dedans. Qu’allez-vous envoyer?
- La feuille de route du produit
- Une photo du tableau Kanban
- La page 1 du backlog produit
- La hiérarchie des exigences PO
Réponse 1
La hiérarchie des exigences n’est pas un plan, elle décrit simplement comment les exigences seront décomposées en morceaux de plus en plus petits. Le tableau Kanban de l’équipe n’est pas un plan ; il s’agit simplement d’un diagramme des travaux en cours dans le processus de développement. Le backlog du produit est une liste maîtresse hiérarchisée des travaux à effectuer, mais ne comprend ni des dates de versions prévues ni les fonctionnalités qui y seront incluses. Pour fournir les renseignements demandés, vous devrez envoyer au service marketing la feuille de route du produit de l’équipe, c'est l’équivalent le plus proche d’un plan de projet traditionnel.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p160.
CF- Le Chef de Projet réorganise le travail d'un collaborateur afin qu'il consacre le weekend à ses affaires personnelles et finisse à temps. On appelle ça:
- Théorie de l’espérance
- Gestion de la théorie Y
- Intelligence émotionnelle
- Résolution de problèmes
Réponse 3!
En effet, l’intelligence émotionnelle permet à un chef de projet de faire ressortir le meilleur de ses membres de l’équipe en les faisant sentir valorisés et importants.
Dans notre cas, le Chef de Projet a pu faire preuve d’empathie tout en élaborant un plan pour que le membre de l’équipe s’acquitte de ses responsabilités de projet.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc, p346
CE- Un système de création de valeur ou un cadre pour maintenir une organisation axée sur sa stratégie globale est:
- La gestion de projet organisationnelle
- Le guide PMBOK®
- La gouvernance du projet
- La gestion de portefeuille
C'est la réponse 1.
Le management de projet organisationnel (OPM) est défini comme un cadre où le management de portefeuille, de programme et de projet est intégré aux procédures organisationnelles en vue d’atteindre les objectifs stratégiques.
réf: PMBOK v6 p17 réf: 2020 RMC Publications, Inc. p50
CD- Vos produits sortiront avec le prochain catalogue d'hiver. Que doit-on faire pour déterminer les caractéristiques de la nouvelle gamme ?
- Mise en parallèle des travaux
- Consultation des Parties Prenantes
- Planification du Cycle de Vie du projet
- Élaboration progressive du projet
Réponse 4!
Ni la mise en parallèle, ni la consultation des parties prenantes, ni la planification du cycle de vie du projet ne sont des outils qui permettrons la détermination des caractéristiques d'un produit. Par contre, l’élaboration progressive est un processus de détermination des caractéristiques du produit du projet petit à petit suivant des étapes détaillées.
Réf: PMP Study Guide, 7th ed, Kim Heldman, p153
CC- Quel est l'un des avantages d'une Organisation Fonctionnelle dans la Gestion de Projet ?
- Chaîne de commandement claire
- On relève de 2 chefs ou plus
- On se focalise sur les projets
- Les équipes sont colocalisés
Réponse 1
L'un des avantages d'une structure fonctionnelle est le fait qu'on a un seul Manager et que la chaîne de commandement est claire.
Réf.: Kim Heldman, PMP, Study Guide, 7th ed. p159
CB- Si un chef de projet possède le Pouvoir de Sanction, il possède très probablement aussi:
- Le Pouvoir de Récompense
- Le Pouvoir de Légitimité
- Le Pouvoir d'Expertise
- Le Pouvoir de Référence
Réponse1 !
Si on donne au chef de projet le pouvoir de sanction, on lui accordera très probablement le pouvoir de récompense.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. 12th edition, p175
CA- Un échéancier détaillé du projet ne peut être créé qu'après avoir établi le(la):
- Budget du projet
- Organigramme des Travaux
- Plan de gestion du projet
- Évaluation détaillée du risque
Réponse 2
En effet, dans le processus de gestion de projet, le budget du projet, l'évaluation détaillée des risques et le plan de gestion de projet interviennent après la création de l'échéancier. La bonne réponse est donc l'Organigramme des Travaux (WBS).
Réf: 2020 RMC Publications, Inc.'" p92.
BZ- Dans le cadre de la clôture d’un contrat à frais remboursables sur un projet, Que doit faire l'acheteur ?
- Réduire le risque du projet
- Vérifier les justificatifs des coûts
- Évaluer les dépenses prévues
- Vérifier les actifs engagés
Réponse 2!
Bien qu'une réserve pour aléas puisse être réduite pour l'ensemble du projet lorsqu'un approvisionnement est en clôture, le niveau de risques projet n'est généralement pas affecté. L'évaluation des dépenses prévus est effectuée au cours du processus "Procéder aux Approvisionnement". Il n'est plus nécessaire de vérifier les actifs engagés par le vendeur, puisque les travaux sous-traités sont terminés. La vérification des justificatifs des coûts du vendeur est un aspect obligatoire du processus "Maîtriser les Approvisionnements".
Réf: 2020 RMC Publications, Inc., p463
BY- Laquelle des actions suivantes est la meilleure pour un chef de projet dans le cadre du Processus Procéder aux Approvisionnements ?
- Évaluer les risques
- Choisir un type de contrat
- Effectuer une étude de marché
- Répondre aux vendeurs
La Réponse 4!
L'analyse des risques est effectuée avant le début du processus d'approvisionnement, car l'approvisionnement peut être un outil d'atténuation ou de transfert des risques. La sélection d'un type de contrat de même que l'étude de marché font partie du processus "Planifier la gestion des approvisionnements". Au cours du processus "Procéder aux Approvisionnements", le chef de projet répond aux questions soumises par les vendeurs potentiels.
2020 RMC Publications, Inc.TM, p462
BX- Dans un projet, l'analyse Monte Carlo est utilisée pour :
- Connaître le risque impliqué
- Estimer la durée d'une activité
- Simuler les problèmes qualité
- Prouver le besoin en effectif
Réponse 1 !
Une analyse Monte Carlo pourrait indiquer qu’une estimation d’une activité doit changer, mais elle n’indique pas quelle devrait être l’estimation de l’activité. L'analyse Monte Carlo est une simulation, mais elle ne traite pas spécifiquement la qualité. Elle ne traite pas non plus directement des besoins en personnel ou en ressources. Le risque du projet peut être évalué à l’aide de l’analyse Monte Carlo. En considérant les estimations pondérées ainsi que le diagramme de réseau, on peut avoir une meilleure idée du risque global du projet.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc. p405
BW- Les extrémités d'une plage d'estimation sont à +/‐ 3 sigma de la moyenne, laquelle des plages suivantes comporte le moins de risques ?
- 30 jours +/- 5 jours
- Entre 22 et 30 jours
- Min 26, Moyenne 30, Max 33 jours
- Moyenne 28 jours
Réponse 3!
En effet, une moyenne de 28 jours ne constitue pas une estimation de plage et doit donc être éliminée. Lorsqu'on regarde les plages de chacun des autres choix, on verra que 30 jours, plus ou moins 5 jours = une plage de 10 jours. La plage de 22 à 30 jours = une plage de 8 jours. Une estimation optimiste de 26 jours, une estimation très probable de 30 jours et une estimation pessimiste de 33 jours représentent une fourchette de 7 jours. L’estimation avec la plage la plus petite est la moins risquée et constitue donc le bon choix. Le terme « +/- 3 sigma » est superflu et n'apporte aucune information utile.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc.'" p400
BV- On s’inquiète pour les provisions de contingence. Aussi, vous expliquez que l'écart entre la référence de base & le budget des coûts sont:
- Les réserves pour imprévus
- Les réserves pour aléas
- Les estimations des coûts
- Les comptes des coûts
Réponse 1!
Les coûts des activités sont inclus dans l’estimation des coûts du projet, et les réserves pour aléas (pour couvrir les risques identifiés) sont ajoutées à celle-ci pour établir la base de référence des coûts. Par la suite, les réserves pour imprévus (pour couvrir les risques non identifiés) sont ajoutées pour établir le budget des coûts. Les réserves pour imprévus compensent la différence entre le coût de base et le budget des coûts.
Réf: 2020 RMC Publications, Inc.'" p247
BU- Les projets qui demeurent presque entièrement dans un domaine fonctionnel sont mieux gérés par :
- Le Chef de Projet
- Le Sponsor du Projet
- Le Manager Fonctionnel
- Les Collaborateurs affectés
Réponse 3 - Le Manager Fonctionnel
Dans un environnement fonctionnel, le responsable fonctionnel a trois rôles principaux:
- Définir comment la tâche sera effectuée et où elle le sera.
- Fournir suffisamment de ressources pour atteindre l’objectif dans les limites du projet.
- Etre responsable du livrable.
Ainsi, le projet sera mieux géré par le Manager Fonctionnel!
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p15
BT- Un Énoncé de Politique Qualité bien rédigé est une déclaration sur:
- le comment, pas le pourquoi
- la promotion de l’uniformité
- la perception des clients
- ses dispositions de changement
Réponse 2.
En effet, un énoncé de politique qualité favorise l’uniformité dans l’ensemble de l’organisation et des projets.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p729
BS- La mesure de la Valeur Acquise (EVM) est un(e):
- Plan de communication de risque
- Plan d'identification de risque
- Réponse à un risque
- Maîtrise de risque
Réponse 2.
Généralement, les réserves pour imprévus sont destinées pour traiter les risques non identifiés dans le cadre d'un périmètre bien établi, ce qui n'est pas le cas. Le budget non distribué est le budget associé aux changements de contrat lorsque des contraintes de temps empêchent la planification nécessaire pour intégrer des changements au budget de réalisation, ce qui n'est pas le cas également. Les bénéfices sont hors sujet puisqu'on parle de sources pour financer un changement à valeur ajoutée. Ce type de changement doit être financé par le client car il apportera de la valeur pour lui.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p542
BR- La gestion des risques des projets est normalement assurée entre autres par l'élaboration de :
- Plans de contingence
- Demandes d'aide du Client
- Demandes d'aide du Sponsor
- Solutions de Contournement
Réponse 2.
Généralement, les réserves pour imprévus sont destinées pour traiter les risques non identifiés dans le cadre d'un périmètre bien établi, ce qui n'est pas le cas. Le budget non distribué est le budget associé aux changements de contrat lorsque des contraintes de temps empêchent la planification nécessaire pour intégrer des changements au budget de réalisation, ce qui n'est pas le cas également. Les bénéfices sont hors sujet puisqu'on parle de sources pour financer un changement à valeur ajoutée. Ce type de changement doit être financé par le client car il apportera de la valeur pour lui.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p542
BQ- Qui, dans une organisation, assure la conformité à la gouvernance projet?
- La Direction Générale
- Le Comité de Pilotage
- Le Sponsor du Projet
- Le Bureau des Projets (PMO)
Réponse 4.
Le PMO est un service au sein d’une organisation qui assure la conformité avec la gouvernance des projets. Le PMO normalise les processus de gouvernance des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques entre les projets.
Réf: Guide PMBOK-Sixième édition. p48 & PMP® Exam Prep - 2020 RMC Publications, Inc. p24.
BP- Si un Chef de Projet recherche des sources de revenus pour un changement de périmètre à valeur ajoutée, le 1er choix du Chef de Projet serait le(s):
- Réserves pour imprévus
- Financement par le client
- Budget non distribué
- Bénéfices non répartis
Réponse 2.
Généralement, les réserves pour imprévus sont destinées pour traiter les risques non identifiés dans le cadre d'un périmètre bien établi, ce qui n'est pas le cas. Le budget non distribué est le budget associé aux changements de contrat lorsque des contraintes de temps empêchent la planification nécessaire pour intégrer des changements au budget de réalisation, ce qui n'est pas le cas également. Les bénéfices sont hors sujet puisqu'on parle de sources pour financer un changement à valeur ajoutée. Ce type de changement doit être financé par le client car il apportera de la valeur pour lui.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p542
BO-Vous avez une activité dont le début au plutôt/au plus tard sont S6/S14 et la fin au plutôt/au plus tard sont S10/S18. Sa marge totale serait donc:
- 4 semaines
- 6 semaines
- 8 semaines
- 18 semaines
Réponse 3:
8 semaines!
La formule de calcul: la marge totale = LS-ES = LF-EF. Où:
LS: Début au plus tard; ES: Début au plutôt; LF: Fin au plus tard; EF: Fin au plutôt.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p447
BN-Vos équipes peinent pour élaborer des rapports statut, dont l’info ne peut être obtenue qu'auprès d'un responsable fonctionnel. Que faire?.
- Ne rien faire
- Obtenir autrement l'info
- Convoquer une réunion d’équipe
- Exercer votre autorité
Réponse 1
Le meilleur choix: Ne rien faire, c’est évidemment la façon dont le responsable fonctionnel veut gérer son département. Votre équipe obtiendra en tout cas l’information dont elle a besoin.
Ici nous sommes dans une organisation fonctionnelle. Vous êtes sous l'autorité de votre chef hiérarchique, s'il n'est pas dérangé, il pourra vous donner un coup de main.
Obtenir autrement l'info est inutile. N’oubliez pas que la clôture autour du département est imperméable et est instauré par le pouvoir des règles internes de l'organisation. Convoquer une réunion d’équipe serait une perte de temps car il n'y a pas d'autres alternatives à discuter. Exercer votre autorité et faire de la pression sur le responsable fonctionnel peut détériorer la relation de votre équipe avec lui.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p763
BM-Dans un projet, si le coût total de la qualité ne sera pas minimisé, la solution "zéro défaut" peut ne pas être pratique.
- Vrai
- Faux
Réponse correcte: Vrai!
Si l’objectif ultime d’un programme de qualité est d’améliorer continuellement la qualité, d’un point de vue financier, l’amélioration de la qualité peut ne pas être recommandée si le rendement économique positif devient négatif.
Juran a soutenu que tant que le coût unitaire pour la prévention et l’évaluation était moindre que les coûts de non-conformité, les ressources devraient être affectées à la prévention et à l’évaluation. Mais lorsque les coûts de prévention et d’évaluation commencent à augmenter le coût unitaire de la qualité, la politique devrait être de maintenir la qualité. L’implication ici est que zéro défaut peut ne pas être une solution pratique puisque le coût total de la qualité ne serait pas minimisé.
Ref: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner. Twelfth edition. p709
BL-Lequel des énoncés suivants ne reflète pas les points de vue exprimés aujourd’hui sur le processus de gestion de la qualité appliqué à un projet?
- Les défauts doivent être mis en évidence et remontés.
- La responsabilité ultime de la qualité incombe principalement au Top Management ou au Sponsor, mais tout le monde devrait y participer.
- La qualité permet d’économiser de l’argent.
- L’identification des problèmes mène à des solutions coopératives.
Réponse 2.
Le fait que la responsabilité ultime de la qualité incombe principalement au Top Management ou au Sponsor, mais que tout le monde devrait y participer, ne reflète pas les points de vue exprimés aujourd’hui sur le processus de gestion de la qualité appliqué à un projet. En effet, la responsabilité ultime de la gestion de la qualité dans un projet incombe plutôt au Chef de Projet.
Ref: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner, p703
BK-Si des valeurs générées par un processus sont réparties autour de la moyenne selon la loi Normale, quel pourcentage des points de données générés par le processus ne se situera pas à "+" ou "-" 3 écarts-types de la moyenne?
- 99,7 %
- 95,4 %
- 68,3 %
- 0,3%
Réponse 4!
A +/- 1 écart-type, les points de données générées représentera 68.3%
A +/- 2 écarts-types, les points de données générées représentera 95.4%
A +/- 3 écarts-types, les points de données générées représentera 99.7%
Au delà ça sera 0.3%
BJ-Après être félicité par le Sponsor ainsi que son équipe lors d'une importante cérémonie, un chef de projet reçoit un appel d’un de ses membres de l’équipe lui annonçant
que le résultat d'une activité "prédécesseur" à la sienne aura deux jours de retard. Laquelle des raisons suivantes décrirait le mieux pourquoi ceci s'est-il produit?
- Le Chef de projet se focalisait sur les besoins du sponsor.
- Les Responsables fonctionnelles n’étaient pas inclus dans le plan de gestion des communications.
- Les activités "successeur" auraient dû faire l’objet d’un suivi, et non les activités "prédécesseur".
- Les bonnes personnes n’ont pas été invitées à la cérémonie.
Réponse 2!
Puisqu’il n’y a pas d’information sur le sponsor ou ses besoins dans cette situation, on exclu.
Le fait que les activités "successeur" doivent être surveillées, plutôt que celles des prédécesseurs, n’est pas correcte. En effet, un Chef de projet doit surveiller les activités en même temps. La participation à la cérémonie et le problème en question (les résultats tardifs) ne sont pas liés. Souvent, dans les plans de gestion des communications, on oublie les managers des membres de l’équipe (Management fonctionnelle dans une organisation matricielle). Leur inclusion dans la planification des communications, la collecte des exigences, la gestion des risques et d’autres domaines de la gestion de projet contribue à améliorer le projet. De plus, ceci les aidera à gérer efficacement leurs ressources. Si le manager fonctionnel du membre de l’équipe affecté à l’activité "prédécesseur" était inclus dans les processus de planification du projet, il aurait su à quel moment le membre de l’équipe devait effectuer le travail pour le projet et l’incidence, le cas échéant, du retard. Le plan de gestion des communications doit également comprendre une méthode pour communiquer les retards potentiels.
Ref:©2020 RMC Publication ed10
BI-Pendant l'exécution du projet, les activités de gestion des risques qui doivent être effectuées sont Surveiller les risques mineurs, rechercher de nouveaux risques, lancer des plans d’urgence si des risques sont imminents ou se produisent!
- Vrai.
- Faux.
Vrai!
Pendant l'exécution du projet, les activités de gestion des risques qui doivent être effectuées sont la Surveillance des risques mineurs, recherche de nouveaux risques, lancement des plans d’urgence si des risques sont imminents ou se produisent!
BH- Les dirigeants d'entreprise mettent en œuvre des projets en réponse aux facteurs qui influencent leurs organisations. Lequel des facteurs suivants illustre le contexte d’un projet?
- Réponse aux exigences des parties prenantes.
- Respect des exigences réglementaires, juridiques ou sociales.
- Respect des stratégies et des travaux d’entretien.
- Mise en œuvre des stratégies commerciales ou technologiques.
Réponse 3.
Preuve: PMBOK GUIDE Sixième édition Page 7-8, section 1.2.1 et figure 1-2 : Quatre catégories fondamentales justifient les raisons d’entreprendre un projet. Cela comprend les trois éléments énumérés, le quatrième étant de créer, d’améliorer ou de corriger des produits, des processus ou des services. ECO - Environnement opérationnel - Tâche 01 - Planifier et gérer la conformité du projet [Confirmer les exigences de conformité du projet [p. ex., sécurité, santé et sécurité, conformité réglementaire]
BG- Quel aspect de la gestion des équipes et la gestion des parties prenantes est le plus important si le projet est à cycle de vie adaptatif ?
- Occuper les équipes à 100%
- Planifier les interactions
- Autogestion des problèmes
- Accord mutuel sur l'objectif
Réponse 4
Un accord mutuel sur la vision et l(es) objectif(s) du projet est essentiel pour qu’une équipe basée sur le changement réussisse à offrir de la valeur. Le CdP doit s’assurer que l’équipe n’interprète pas mal le résultat souhaité. Dans les environnements adaptatifs les équipes s’autoorganisent, le chef de projet ne devrait pas avoir besoin de gérer les interactions de l’équipe avec d’autres parties prenantes ou de s’assurer qu’elles sont occupées tout le temps. Aussi, bien que les équipes soient habilités à résoudre leurs propres problèmes, cela ne signifie pas que le CdP devrait les ignorer.
Source: 2020 RMC Publications, Inc.'" p488
BF- Des solutions de contournement sont déterminées au cours de quel processus de gestion des risques?
- Identification des risques
- Analyse Quantitative
- Planification des Réponses
- Maîtrise des Risques
Réponse 4: Maîtrise des risques.
BE- Etant Servant Leader efficace, quelle serait la compétence interpersonnelle la plus importante dans un projet à cycle de vie adaptatif?
- Résoudre les conflits d'équipe
- Rendre des décisions autonomes
- Influer les émotions d'autrui
- Concilier les besoins d'autrui
Réponse 3
La bonne réponse est d’être capable de comprendre et d’influencer les émotions des autres; c’est une composante clé de l’intelligence émotionnelle. Les approches adaptatives (axées sur le changement), comme l'agile, mettent l’accent sur la prise de décisions collective, plutôt que de compter sur le servant leader pour prendre des décisions de façon autonome.
Le servant leader doit permettre aux personnes directement concernées de résoudre la plupart des conflits entre les membres de l’équipe, à moins qu’ils ne commencent à s’aggraver. Concilier les diverses exigences et besoins des parties prenantes du projet serait principalement la responsabilité du propriétaire du produit (Product Owner) ou de l’équipe de gestion de la valeur, et non du chef de projet.
BD- A la fin d'une itération de 2 semaines, votre développeur principal de l'équipe tombe malade et s'absentera pendant 6 semaines. Que faire?
- Faires des heures supplémentaires
- Reporter toutes les échéances
- Définir ce qu'on pourra livrer
- Le remplacer temporairement
Réponse 3!
Ici on teste la compréhension de la notion de timebox ou bloc de temps. En effet, la meilleure réponse est donc de connaître quelle quantité de travail planifié l'équipe sera en mesure de terminer, et de remettre le travail inachevé dans le backlog. On passera en revue les itérations et les versions à venir avec l'équipe et le client, et cela ne signifiera pas nécessairement de les reporter. On maintiendra des cycles de développement stables et on ajustera le périmètre.
Remplacer le développeur principal par un autre temporaire ne fera probablement que réduire la productivité. Demander à l'équipe de faire des heures supplémentaires en réponse à une crise que vous n'aviez pas prévue n'est pas conforme aux principes agiles du développement durable ou du servant leadership.
BC- Étant chef de projet, quelle serait la meilleure manière pour soutenir les efforts de son équipe agile afin d'améliorer la qualité?
- Exploiter les daily stand-ups
- Imposer des améliorations
- Augmenter le temps de cycle
- Laisser-faire l'équipe
Réponse 1:
L'un des moyens par lesquels un chef de projet peut soutenir les efforts des équipes agiles à améliorer la qualité est d'enquêter rapidement et d'essayer d'éliminer tout obstacle soulevé lors des stand-ups quotidiens.
Un chef de projet ne doit pas imposer ou attribuer des améliorations à son équipe agile, car ça se développe collectivement et de manière collaborative lors des rétrospectives.
Les équipes agiles œuvrent pour minimiser leur temps de cycle, c'est pourquoi un temps de cycle trop long peut indiquer un problème.
Par ailleurs, on peut tenter de laisser faire l'équipe sous prétexte que les équipes agiles doivent apprendre à s'autoorganiser, mais ceci n'est pas compatible avec le principe du servant-leadership, en effet, le chef de projet doit proactivement interagir et de manière régulière avec ces équipes pour les soutenir et pour détecter les problèmes et obstacles émergents.
BB- Quel outil permet d'attirer l'attention sur les entraves et les obstacles de manière régulière sur un projet?
- Revues en fin de phase projet
- Réunions quotidiennes
- Diagramme de Gantt
- Rétrospectives / Leçons apprises
Réponse 2.
La question clé des réunions quotidiennes est de savoir s'il existe des problèmes ou des obstacles au travail du projet, c'est donc l'outil qui permet d'y attirer l'attention. Par ailleurs, ça serait trop tard d'en parler pendant les revues de phase, les diagrammes de Gantt sont destinés pour le reporting d'avancement et la maîtrise et les leçons apprises/ rétrospectives sont utilisées pour l'amélioration des processus du projet.
BA- Votre projet bien planifié rencontre de nombreuses demandes de modification au cours de son cycle de vie. Sur quoi faudra-t-il se focaliser?
- Apporter les modifications
- Suivre/enregistrer les modifications
- Informer le sponsor des modifications
- Empêcher les modifications inutiles
Le Chef de Projet doit être proactif. La seule réponse proactive ici est d'empêcher les changements inutiles. C'est donc la réponse 4. Par ailleurs, la première des choses à faire quand une modification tombe est de la documenter, mais ça n'est pas le sujet de cette question.
AZ- Votre Direction a promis à d'autres projets un outil de test nécessaire pour vous aussi au même moment! Quelle action est la moins efficace?
- Négocier avec les autres Chefs de Projets
- Voir possibilité de location
- Demander au sponsor de réagir
- Ajuster votre échéancier
Réponse 3
Il est de la responsabilité professionnelle du CdP de considérer les besoins de l'ensemble de l'organisation, pas seulement ceux de son projet. Aussi, il doit essayer de gérer la situation avant d'impliquer le sponsor. Pour ces raisons, impliquer le sponsor n'est pas la meilleure chose à faire. Tous les autres choix sont des options que le chef de projet doit considérer en premier.
AY - Vous aidez un collègue pour ajouter des critères d’acceptation de livrables de projet Agile sous-traité. Quelle mention conseillez-vous ?
- Réussite des tests qualité
- Périmètre fixe, délai variable
- Respect des spécifications initiales
- Livrable adapté à l'objectif
Réponse 4.
Explication: Agile donne la priorité à la création de valeur, mais la définition spécifique de cette valeur est susceptible de changer au cours du projet. La meilleure option serait donc d'exiger simplement que les livrables achevés soient adaptés aux objectifs business. Pour garantir cela, le chef de projet devra communiquer et collaborer en continues avec les sous-traitants. Bien que des tests qualité réussis puissent être une exigence, la déclaration « livrable adapté à l’objectif » est plus large et couvrirait la qualité, ainsi que tout autre critère lié au périmètre ou aux délais. Agile ne se concentre pas sur le travail selon les spécifications d'origine. Dans un environnement de projet incertain, les véritables exigences ne sont pas connues à l'avance ; ils émergent au fur et à mesure que le travail est fait. Agile ne donne pas la priorité au périmètre au dépend de l’échéancier, en fait, c'est généralement l'inverse qui se produit: le périmètre peut varier mais le délai reste fixe.
AX - Pour être compétitif, on ajoute 2 fonctionnalités majeures au backlog, ce qui nécessite 5 itérations de plus. Quel impact sur les délais ?
- En retard avec les items majeurs
- A temps avec les items majeurs
- A temps sans les tests qualité
- A temps avec des heures supplémentaires
Réponse 2.
Explication: Le triangle des contraintes montre comment les projets équilibrent les exigences concurrentes de coût, de temps et de périmètre. Sur les projets pilotés par un plan (traditionnels), le périmètre est fixe tandis que le temps et le coût peuvent varier pour s'assurer que le périmètre prévu est réalisé! Sur les projets Agile, en revanche, le coût et le temps sont fixes tandis que le périmètre peut varier.
La bonne réponse est donc que la version finale sera prête à temps et non en retard, mais qu'elle n'inclura pas les fonctionnalités les moins importantes initialement prévues. Sauter certains des tests habituels n'est pas une bonne idée. Cela pourrait avoir un impact sur la qualité et la satisfaction client. Ajouter de l'aide temporaire à l'équipe et faire des heures supplémentaires ne sont pas considérés comme de bonnes pratiques. Une équipe agile ne comprimera pas son travail, elle conserverait ses timeboxes itératives habituelles, en se concentrant sur les user stories en haut du backlog.
AW - Utiliser le concept de création du _________ est l’une des façons permettant aux projets agiles de s’adapter à un environnement changeant.
- Cycle de Vie du Produit
- Rapport de performance des Travaux
- Produit Minimum Viable (MVP)
- Plan de Gestion des Risques
C'est plutôt l'option 3.
En effet, le MVP est un ensemble de fonctionnalités suffisamment complet pour être utile au marché mais suffisamment petit pour ne pas représenter l'intégralité du produit. Il permet à l'équipe projet d'apprendre de manière incrémentielle le plus possible sur le client et l'environnement de l'organisation avec le moins d'effort possible. Le MVP permet de voir comment l'incrément du produit convient au client et comment le client utilise ce produit. L'équipe utilise ensuite les feedbacks pour mettre à jour le produit afin d'augmenter ses capacités ou même d'annuler complètement le projet si nécessaire.
AV - Quelle stratégie utilisez vous quand vous déterminez l'approche de développement & le cycle de vie pour apporter la meilleure valeur projet?
- Changement organisationnel
- Choix des options de livraison
- Choix d'environnement business
- Choix de l'action préventive
"Les livrables du projet déterminent son mode de développement. Le type de livrables et l'approche de développement influencent le nombre et la cadence des livraisons du projet. L'approche relative aux livrables et la cadence de livraison souhaitée déterminent le cycle de vie du projet et ses phases" Réf. PMBOK7 §2.3.1
C'est donc la réponse 2.
AU - Quelle stratégie utilisez vous quand vous formez vos équipes projet à la sécurité au travail?
- Support au changement
- Compression de l'échéancier
- Evaluation des livraisons
- Support à la conformité
La conformité dans les projets ne concerne pas seulement la qualité, mais peut varier en fonction du secteur et du champ d'application de l'initiative et de l'exposition juridique et réglementaire., elle peut être en lien avec le risque à l'environnement, la santé et sécurité sur le lieu du travail, les pratiques de corruption, la responsabilité social, les risques liés aux processus, etc. Par conséquent, quand vous formez vos équipes à la sécurité au travail, vous supportez la conformité de votre projet. (réponse 4).
AT - La performance d'un projet agile est basée sur des retours d'enquêtes satisfaction client. Comment mesurer en continu sa valeur commerciale?
- Satisfaction en fin du projet
- En cumulant la satisfaction
- Via la satisfaction moyenne
- Après chaque version livrée
Réponse 4
Le scénario nous indique que l'objectif commercial est l'amélioration de l'expérience client via des enquêtes de satisfaction, et non l'amélioration des revenus. Par conséquent, l'évaluation des résultats à la fin du projet ou en cumulant ces résultats ne mesurera pas la valeur ajoutée progressivement tout au long du projet. De plus, il ne sera pas utile de considérer l'amélioration moyenne car chaque version inclura des fonctionnalités différentes. La meilleure option consiste donc à examiner les métriques par rapport à des objectifs prédéfinis (documentés dans le plan de gestion de la qualité) après chaque version. Cela vous permet de surveiller la livraison de valeur tout au long du projet.
AS - La date de livraison approche & votre bureau de conformité vient d'exiger une check-list de sécurité pour les produits critiques. Que faire?
- Déléguer l'action à quelqu'un
- Piloter & suivre l'action
- Utiliser la donnée historique
- Demander l'action au PMO
Réponse 2.
En effet, il est de la responsabilité du chef de projet de s'assurer que les exigences de conformité sont respectées. Peu importe qui va renseigner la check-list, le Chef de projet devra piloter et suivre l'action.
AR - Pour chaque projet, on utilise un organigramme des travaux (WBS). Si on adopte une approche Agile, on peut également utiliser ___
- un Enoncé des Travaux
- un Plan de Gestion de Périmètre
- un Backlog & des User Cards
- un Backlog & un Echéancier
Réponse 3.
Si on adopte un approche Agile, on pourra également utiliser un Backlog & des User Cards. L'Enoncé des Travaux, Le Plan de Gestion de Périmètre ainsi que l'Echéancier sont des artefacts des projets prédictifs.
AQ - Les parties prenantes dans un projet Agile sont représentées par____au sein de l’équipe. Ainsi, l'équipe peut voir la perspective du client.
- un planificateur
- le product owner
- le scrum master
- un membre d'équipe désigné
Réponse 2.
En réalité, les parties prenantes des projets agiles sont représentées par un Représentant métier (Product Owner) dans le cadre des équipes. Les membres de l'équipe peuvent voir ainsi les perspectives des clients grâce à l'utilisation de personnages et d'autres outils agiles.
AP- Un Chef de Projet a élargi le plan de gestion du périmètre car, à mesure qu'un projet devient plus complexe, le niveau d'incertitude dans le périmètre:
- Reste le même
- Diminue
- Diminue puis augmente
- Augmente
Réponse 4.
Le niveau d'incertitude dans le périmètre augmente en fonction de l'ampleur de l'effort requis pour identifier ce périmètre.
La complexité du projet est le résultat d’éléments individuels à l’intérieur du projet et du système de projets dans son ensemble. L’incertitude est le manque de compréhension et de prise de conscience quant aux points à traiter, aux événements, à la voie à suivre ou aux solutions à apporter. Les changements de périmètre peuvent ajouter de l’incertitude. (Réf. PMBOK7 §2.5.7, voir également la Matrice de Stacey §4.2.5.2)
AO- Qu'est ce qui n'est pas une raison pour que les entreprises organisent les leçons apprises ?
- Etant actifs organisationnels
- Ils détectent les coupables
- Ils permettent l'amélioration
- Etant outils de team-building
Réponse 2.
Les leçons apprises ne sont pas là pour détecter les coupables mais pour permettre l'amélioration et construire l'esprit d'équipe. Ils représentent un actif organisationnel important. Réf. PMBOK6 §4.4.3.1.
AN- Quand vous managez un projet, quelles est la meilleure manière pour traiter les problèmes qui surviennent ?
- Voir l'équipe & la direction
- Voir les managers & le client
- Gérer soi-même & voir le client
- Résoudre le problème
Réponse 4.
La résolution de problèmes est un outil de gestion de la qualité & maîtrise des ressources. Elle suppose de trouver des solutions à des points à traiter ou des difficultés. Une méthode de résolution de problèmes structurée aidera à éliminer le problème et à élaborer une solution durable. On peut citer: 1) définition du problème 2) identification de la cause originelle 3) proposition de solutions possibles 4) sélection de la meilleure solution 5) application de la solution 6) vérification de l’efficacité de la solution. (Réf: PMBOK6 §8.2.2.7 & §9.6.2.2)
La résolution de problème est l'une des cinq techniques de résolution de conflit qui consiste à intégrer des points de vue et des visions multiples à partir de différentes perspectives qui mènent généralement au consensus et à l’engagement. Cette approche peut créer une situation du type gagnant-gagnant (Réf. PMBOK6 §9.5.2.1).
Le Chef de Projet ne pourra résoudre les problèmes qu'avec les ressources dont il dispose.
AM- Dans une organisation matricielle, la diffusion de l'information est plus susceptible d'être efficace lorsqu'on a un(e) :
- Logique inhérente à la matrice
- Un flux qui reste simple
- Un flux horizontal & vertical
- Des Chefs de Projets & des managers qui socialisent
Réponse 3.
Dans une organisation matricielle, le flux d'information est vertical & horizontal. par exemple, pour un membre de l'équipe projet, il aura à reporter à son responsable fonctionnel en vertical et au chef de projet en horizontal.
AL- Par expérience: On double la production, les coûts unitaires diminuent de 10 %. Ainsi, produire 300 clés doit coûter 210 Dh. Ce cas illustre:
- Cycle d'apprentissage
- Loi du rendement décroissant
- Règle des 80/20
- Estimation paramétrique de coût
Réponse 4 - Estimation paramétrique de coût.
La première partie de la question est une diversion. L'estimation paramétrique consiste à créer une équation mathématique à l'aide de données provenant d'enregistrements historiques pour créer des estimations. Dans l'estimation des coûts, les mesures incluent le coût comme l'une des variables, ce qui représente notre cas.
AK- Dans un projet de conception répondant à des normes qualité élevées. Tous ces éléments sont des exemples de "coût de non-conformité", sauf :
- Reprise des livrables
- Formation sur la qualité
- Rebut des livrables
- Frais de garantie
Réponse 2.
Les frais de formation représentent généralement des coûts de prévention qui font partie des coûts de conformité à la qualité. Tous les autres choix sont des coûts de non-conformité à la qualité.
AJ- Etant Chef de Projet Agile, que faire pour amener l'équipe à s'approprier le projet et diriger les travaux au lieu de le faire à leur place?
- Désigner un Facilitateur
- Leur définir leurs objectifs
- Créer un plan d'intéressements
- Leur expliquer leurs rôles
Réponse 2.
Dans cette situation, le chef de projet doit assumer un rôle de coaching pour aider les membres de l'équipe à se sentir à l'aise de faire leurs choix techniques. Il s'agit notamment d'aider les membres de l'équipe à faire avancer le projet, de maintenir un environnement de travail sûr, de s'associer avec leurs managers et de créer des relations positives. Il est incorrect d'affecter quelqu'un en tant que facilitateur car les équipes agiles sont axées sur le consensus. Les plans d'incitation peuvent être utiles, mais ce dont cette équipe a vraiment besoin, ce sont des conseils. Expliquer simplement que l'équipe agile sélectionne elle-même son travail n'est pas suffisant pour que les membres de l'équipe soient à l'aise pour assumer une plus grande appropriation du projet.
AI- On prétend que le projet est dans les temps car l'ancien Chef de Projet a poussé l'équipe à performer. Quelle sera la 1ère action si vous devenez le nouveau Chef de Projet?
- Vérifier l'état des risques
- Définir la stratégie de gestion
- Vérifier la performance de coût
- Révéler l'objectif à l'équipe
Réponse 2.
Avant tout, vous devez trouver une stratégie de gestion plus efficace. Une stratégie de gestion qui encourage la performance fournira un cadre durable pour une équipe motivée pour accomplir le travail requis. Cela peut se traduire par une modification du plan de gestion des ressources (renforcement de l’esprit d'équipe, système de reconnaissance et de récompense, etc).
AH- Quel énoncé relatif aux groupes de processus et aux domaines est exact ?
- Les groupes de processus et les domaines recommandent les meilleures pratiques à suivre pour tous les projets.
- Comme les groupes de processus n'ont pas de cadre définitif, ils permettent plus de flexibilité dans l'approche de développement.
- Par rapport aux groupes de processus, les tâches impliquées dans les domaines sont plus ouvertes à l'interprétation et au jugement du chef de projet.
- Les groupes et domaines de processus offrent une vision différente du projet selon l'approche de développement utilisée.
Réponse 3
Par rapport aux groupes de processus, les tâches des domaines sont plus ouvertes à l'interprétation et au jugement du chef de projet. Bien que les groupes de processus et les domaines fournissent des conseils pour le processus de gestion de projet, ils ne recommandent pas les meilleures pratiques à suivre pour tous les projets. Le chef de projet détermine les meilleures pratiques adaptées à chaque projet. Les domaines offrent plus de flexibilité dans la pratique à l'encontre des groupes de processus. Bien que l'approche de développement (prédictive-itérative-incrémentale-agile) utilisée puisse affecter la façon dont le chef de projet utilisera les groupes de processus et les domaines, ils ne reflètent pas intrinsèquement une vue différente du projet.
AG- Un Chef de Projet a été invité à gérer le premier projet hybride (Agile-Prédictif) dans son organisation. A quoi faudra-t-il s'attendre?
- Le CdP planifie le projet avec le processus prédictif habituel, puis l'équipe utilisera des pratiques agiles pour exécuter le plan.
- L'équipe utilisera à la fois des pratiques agiles et prédictives à chaque itération.
- Pour chaque partie du projet, l'équipe choisit des pratiques agiles ou des pratiques prédictives.
- L'équipe conçoit le meilleur équilibre entre pratiques agiles et prédictives en fonction des besoins du projet et de l'organisation.
Réponse 4
Une approche hybride de la gestion de projet utilise à la fois des approches prédictives et agiles, mais cela ne signifie pas que les deux approches sont utilisées à chaque itération. Cela ne signifie pas non plus que la planification initiale est effectuée de manière prédictive et que la mise en œuvre est effectuée de manière agile.
Bien qu'il soit possible que chaque partie du projet utilise des pratiques agiles ou hybrides, un mix des deux approches peut être utilisé à la place. En réalité, il n'y a pas de définition précise de la manière de réaliser un projet "hybride". Chaque projet hybride doit être personnalisé en fonction des besoins du projet et de l'organisation.
AF- Lequel des éléments suivants n'est pas un avantage tiré de l'utilisation de la gestion de projet ?
- Meilleure gestion des risques
- Date flexible de fin du projet
- Estimation améliorée
- Suivi du projet
Réponse 2.
La gestion de risque permet de meilleures estimations des activités en terme de durée ou de coûts. Aussi, elle facilite la maîtrise et le suivi du projet puisqu'elle limite les changements. Ceci assure une meilleure gestion des risques du projet et contribue à l'atteinte des objectifs du projet et à son succès. Par ailleurs, la gestion de risques n'implique pas forcement la flexibilité de la date de fin du projet.
AE- Lorsqu'un projet commence à s'achever, en terme de ressources, le chef de projet doit :
- Libérer ceux non-essentiels
- Les garder tous jusqu'à la fin
- Les libérer si le Boss le veut
- Voir qui veut les avoir
Réponse 1.
Les membres de l'équipe peuvent être libérés à tout moment du projet une fois que leur travail est approuvé et accepté et qu'ils ont terminé les activités qui se rapportent à leur travail. C'est le cas quand le projet commence à s'achever, néanmoins il faudra garder ceux qui contribuerons aux efforts de clôture du projet.
AD- Un projet est chiffré sur la base de ressources de grade 7. On vous affecte des ressources de grade 9. Que faire si ça entraîne un surcoût?
- Replanifier la date de départ du projet
- Exiger la priorité du Sponsor
- Réduire le périmètre du projet
- Voir si on livrera plus tôt
Réponse 4
Des ressources de grade 9 seraient plus chères que celles de grade 7 ce qui peut entraîner un surcoût au projet, sauf qu'elle seraient plus expérimentées et plus aptes à réaliser les activités en moins de temps, Les affectations des ressources se fait en général pendant l'exécution, ce qui suppose qu'on a déjà planifié les références de base de performance, et du coup si vous êtes désavantagés en terme de performance de coût CPI=EV/AC <1 vous serez peut avantagé en terme de performance de l'échéancier SPI=EV/PV >1. Une bonne pratique en gestion projet est de prévoir ce scénario dans le cadre de la gestion de risques pour compenser le surcoût.
Pour les autres options, replanifier le date de démarrage ne change en rien les coûts engagés, exiger la priorité du sponsor en terme de financement n'est pas toujours acquis car définie stratégiquement par le top management et ça minimise le rôle de chef de projet qui a la responsabilité professionnelle de chercher les options pour atteindre la performance projet attendue. Réduire le périmètre est trop facile comme solution et ne valorise pas le rôle du chef de projet également.
AC- Un projet est interrompu car techniquement non faisable, ses ressources sont renvoyées ailleurs. Qu’est ce qui est vraie pour ce projet?
- Echec si le Chef de Projet est réaffecté ailleurs
- Le Chef de Projet aurait dû être promu
- C’est tout simplement un échec
- On aurait dû l’arrêter plutôt
Réponse 4
Les résultats d’un projet peuvent être :
- Succès totale : le projet a répondu aux critères de succès, de la valeur a été créée et toutes les contraintes ont été respectées.
- Succès partiel : le projet a satisfait aux critères de succès, le client a accepté les livrables et la valeur a été créée, bien qu'une ou plusieurs des contraintes de succès n'aient pas été satisfaites.
- Échec partiel : le projet n'a pas été achevé comme prévu et peut avoir été annulé au début du cycle de vie. Cependant, des connaissances ont été créées et peuvent être utilisées dans de futurs projets.
- Échec complet : le projet a été abandonné et rien n'a été appris du projet.
Réf: Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling / Harold Kerzner - 12th ed. §2.10.
De retour à la question: On comprend très bien que nous sommes devant un échec partiel mais qui aurait pu être évité si le projet aurait été arrêté plutôt avant qu'on ait engagé du temps et des ressources de l'organisation.
AB- Un Chef de projet cherche des revenus pour financer un changement de périmètre à valeur ajoutée, quel serait son premier choix ?
- Réserves de gestion
- Avenant financé par le Client
- Budget non utilisé
- Bénéfices réalisés
Réponse 2
Les réserves de gestion sont destinés principalement pour les risques inconnus, ce n'est pas notre cas, aussi le budget non utilisé encore le sera par la suite car il y a des travaux planifiés qu'il faudra financer avec. Les bénéfices ou gains réalisés dans le projet devront être conservés et non pas dépensés pour financer des changements qui apporterons finalement de la valeur pour le client, ainsi il faudra proposer au client de financer ces changements là.
AA- Le début & fin d'une activité au plus tôt sont S6 & S10 respectivement, de même le début & fin au plus tard sont S14 & S18. Quelle est la marge de cette activité?
- 8 semaines
- 6 semaines
- 4 semaines
- 18 semaines
Réponse 1
La définition de la marge d'une activité est: Début au plus tard moins Début au plus tôt, c'est également Fin au plus tard moins Fin au plus tôt, et donc la marge pour ce cas est 8 semaines.
Z- La Référence de base de la performance du projet est le plus souvent composée de trois références :
- Coûts, Échéancier et Risques
- Coûts, Échéancier et Périmètre
- Coûts, Risques et Qualité
- Échéancier, Risques et Qualité
Réponse 2
PMBOK v6 définit la référence de base de la performance comme les références de base intégrées du périmètre, de l’échéancier et des coûts qui sont destinées à gérer, évaluer et maîtriser l’exécution du projet. Ces références constituent le Référentiel d’évaluation de la performance qui est le plan qui intègre à la fois le périmètre, l’échéancier et les coûts du projet, auxquels l’exécution du projet est comparée pour mesurer et gérer les performances. Réf. PMBOK § 4-2-3-1.
Y- Vous négociez avec un Manager pour obtenir une ressource avec compétences de grade 7. Il vous en accorde 2, de niveau 6 et 8. Vous devriez:
- Refuser la ressource grade 6
- Exiger 2 personnes différentes
- Demander l'aide du Sponsor
- Super ! Vous avez 2 ressources
Réponse 4
Il faut savoir que souvent le Top management assiste aux réunions de négociation sur les affectations aux projets afin de maintenir la meilleure combinaison possible d'individus à partir des ressources disponibles et d'aider à résoudre les conflits entre les Chefs de projets car ils sont tous très réticents à céder du personnel qualifié à d'autres projets. Le staffing des projets est un processus de négociation dans lequel le Top Management établit les règles de base et les priorités. Du coup, refuser une ressource de grade 6, exiger 2 personnes au lieu d'une ou demander de l'aide au sponsor ne s'avèrent pas des options utiles. Réf Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling Ed12 §4.7
X- Pendant l'Exécution du projet, le rôle du sponsor du projet est de:
- Valider les objectifs du projet
- Valider l'exécution du plan
- Prendre toutes les décisions
- Résoudre les problèmes/conflits
Réponse 4
Le sponsor valide les objectifs du projets dans la charte pendant l'initiation du projet. La validation de l'exécution du plan est un partie de la maîtrise du projet et qui se vérifie également lors de la clôture. Le sponsor ne prend pas de décisions dans le projet hormis l'édition et la diffusion de la charte et la validation de certains changements dans le projet s'il ne fait pas pas partie du comité de maîtrise des changements. Par contre, son rôle est essentiel pour la résolution des problèmes/conflits qui peuvent apparaître lors de l'exécution du projet. Réf PMBOK 6 §3-3-3
W- Quel mode de résolution de conflit évite temporairement le conflit plutôt que de le résoudre ?
- Compromis
- Confrontation
- Accommodement
- Retrait
Réponse 4
le Retrait ne résout pas le différend mais l'évite temporairement ou le reporter à plus tard pour mieux s’y préparer ou pour en confier la résolution à d’autres personnes. réf. PMBOK 6 § 9-5-2-1.
V- L'analyse Monte Carlo peut aider à prédire l'impact des risques sur le projet. Cette analyse est l'une des techniques de quel processus?
- Effectuer l'analyse qualitative des risques
- Identifier les risques
- Effectuer l'analyse quantitative des risques
- Planifier les réponses aux risques
Réponse 3
L'analyse Monte Carlo fait partie du processus Effectuer l'analyse quantitative dont l'objectif est de quantifier la probabilité et l'impact des risques du projet. Réf: PMBOK 6 - §11-4-2-5
U- Le nouveau sponsor de votre projet Agile demande pourquoi la quantité de travaux en cours (WIP) est si faible. Qu’allez-vous lui répondre ?
- Le temps de cycle est trop long
- Patience, ça va s’améliorer
- On attend le retour du client
- On veut livrer de la valeur
Réponse 4
L'un des fondements de l'Agile est de travailler sur des petits incréments sur lesquels on applique des itérations pour maximiser l'efficacité.
T- On voit que le temps de cycle de votre équipe Agile augmente progressivement. Une rétrospective approche. Comment y aborder cette tendance?
- Trouver la cause racine avant (avant la réunion)
- Y organiser un brainstorming (pendant la réunion)
- Identifier les réalisations (travaux)
- Rien: l'objectif est atteint
Réponse 2
Il faudra organiser un brainstorming lors de la réunion feedback pour trouver la cause racine et chercher des solutions. Trouver la cause racine tout seul avant la réunion n'est pas une bonne idée car ça se fait en groupe. Juste identifier les travaux réalisés ou ne rien faire n'est pas une bonne idée.
S- Que signifie le Manifeste Agile par «les individus et les interactions plus que les processus et les outils» ?
- Process/outils non nécessaires
- Pas d'efficacité sans process
- L'interaction est plus valorisée
- Les deux sont nécessaires
Réponse 3
Ce sont les individus et leurs interactions qui sont plus valorisés.
R- Quel élément serait le moins utile quand vous gérez le travail d'un projet Agile ?
- Graphique Burndown / Burnup
- Raffinement du Backlog
- Plan de gestion de projet
- Spike représentant un risque
Réponse 3
C’est le plan de gestion de projet qui ne sera pas de grande utilité dans un projet agile contrairement aux projets à approche de développement prédictive.
Q- Laquelle des affirmations suivantes n'est pas vraie concernant l'activité "Team Building" (Développement de l’esprit d’équipe)?
- Elle améliore les compétences
- Crée un sentiment de confiance
- Elle crée une culture cohésive
- Établit les conduites à tenir
Réponse 4
Ce sont les règles de base qui établissent les attentes, les comportements attendus et les conduites à tenir pour les membres de l'équipe de projet, et non pas les activités Team Building.
P- Toutes les affirmations suivantes sont vraies concernant un événement à risque, sauf une. Laquelle ?
- Risque = événement incertain
- A un effet sur les objectifs
- Inutile de répondre à une menace
- Une menace peut être acceptée
Réponse 3
Les risques peuvent être des menaces ou des opportunités et le chef de projet doit mettre de côté des réserves pour pour y faire face. Réf. PMBOK 6ème édition p449.
RDV semaine prochaine avec une autre question PMP®.
15- Un risque de projet se produit et vous implantez la réponse. Suite à ça, un autre événement se produit. Quel est ce dernier type de risque?
- Risque de déclenchement
- Risque résiduel
- Risque secondaire
- Risque atténué
Réponse 3
Les risques secondaires surviennent en conséquence directe de l’exécution d’une réponse à un risque. Réf. PMBOK 6e édition p439.
14- Etant sur le point d'attribuer des rôles, responsabilités & rapports hiérarchiques projet. Dans quel processus de planification vous êtes?
- Estimer les ressources d'activités
- Planifier la gestion ressources
- Obtenir les ressources
- Maîtriser les ressources
Réponse 2
Le processus de planification de la gestion des ressources identifie les ressources du projet, documente les rôles et responsabilités des membres de l'équipe de projet et documente les relations hiérarchiques.
13- Votre Comité de pilotage a approuvé un changement de périmètre de votre projet. Vous savez que ça peut résulter de tout ce qui suit, sauf ?
- Révisions de l’échéancier
- Modification du contenu du produit
- Modification de la WBS convenue
- Modification des exigences du projet
Réponse 1
Les changements de contenu du produit et de la WBS ainsi que les exigences entraîneront des révisions de l'échéancier, mais la révision de l'échéancier ne modifiera pas forcément le périmètre du projet.
12- Laquelle des techniques suivantes de compression d'échéancier augmente le risque?
- Compression (Crashing)
- Nivellement des ressources
- Mise en parallèle
- Avance & Retard
Réponse 3
La Mise en parallèle est une technique de compression qui augmente le risque et entraîne potentiellement des retouches. Elle démarre deux activités préalablement programmées pour démarrer l'une après l'autre en même temps. Réf. PMBOK V6, page 215.
11- Vous êtes Chef d’un projet qui est en cours d’initiation, vous souhaitez évaluer les risques sommaires du projet. Que devrez-vous faire ?
- Développer la Charte de Projet
- Analyses Qualitative & Quantitative
- Plans d'Urgence et de Repli
- Revoir le Registre des Risques
Réponse 1
Nous sommes en cours d'initiation du projet! Les revues de risques se font lors de la maîtrise, les analyses qualitatives/quantitatives et le développement des plans d'urgence et de repli se font lors de la planification. Références: PMBOK® V6, pages 75 & 405.
10- Lequel des documents suivants n'est pas une donnée d’entrée pour le processus Valider le Périmètre ?
- Plan de Gestion de Projet
- Livrables Vérifiés
- Matrice de Traçabilité des Exigences
- Matrice RACI
Réponse 1
Nous sommes en cours d'initiation du projet! Les revues de risques se font lors de la maîtrise, les analyses qualitatives/quantitatives et le développement des plans d'urgence et de repli se font lors de la planification. Références: PMBOK® V6, pages 75 & 405.
9- Lequel des éléments suivants ne fait pas partie de l’écoute active ?
- Établir un contact visuel
- Paraphraser
- Interpréter des informations
- Interrompre au besoin
Réponse 4
les trois autres options sont des traits d'écoute active. Référence : Project Management JumpStart by Kim Heldman, page 47.
8- Les projets peuvent être initiés par tous les organes suivants, SAUF ______
- L'équipe projet
- Un Sponsor
- Un bureau des projets (PMO)
- Un Comité de gouvernance
Réponse 1
Tous ces organes peuvent initier un projet sauf l'équipe projet qui n'a pas cette autorité. se référer au PMBOK® Guide 6th, page 77.
7- Pour un approvisionnement, on veut classer les offres & développer la négociation. Quelle technique pour éviter les décisions subjectives ?
- Conférence de soumissionnaires
- Système de pondération
- Contrat oral
- Lettre d'intention
Réponse 2
Référence: Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling by Harold Kerzner, 12th edition, page 669.
6- Sur quoi doit-on se focaliser lors de la gestion des parties prenantes d'un projet?
- Assurer l'ordre des phases
- Gérer les points à traiter
- Identifier parties prenantes
- Valoriser parties prenantes
Réponse 2
Dans la question on parle du processus gérer l'engagement des parties prenantes qui est un processus "d'Exécution" et non pas du domaine de connaissance gestion des parties prenantes! Gérer les points à traiter (address issues) est l'une des actions de gestion des parties prenante (Réf. PMBOK® 6ème Edition, page 523).
5- En plus de l’énoncé du périmètre, qu'inclut encore la Référence de base du Périmètre d'un projet à cycle de vie prédictif?
- Différents plans de gestion
- Référence de base des coûts & d'échéancier
- WBS & Dictionnaire de WBS
- ID de configuration du produit
Réponse 3
Pour plus de précisions, se référer au PMBOK® Guide 6ème Edition, page 131.
4- Un Chef de Projet a signalé les data suivants sur la valeur acquise: PV=12,4 MDh, EV=14,5 MDh & AC=14,5 MDh. Que cela veut dire pour le projet?
- Le projet est à temps mais dépasse le budget
- Le projet est à temps & dans le budget
- Le projet respecte le budget mais est en retard
- Le projet respecte le budget & est en avance
Réponse 4
CPI = EV/AC =1 & SPI = EV/PV > 1. Voir Surveillance & Maîtrise. Référence: Guide PMBOK® 6ème édition, page 267.
3- Qu'est-ce qui est typique dans la méthode du chemin critique en gestion de projet ?
- Analyser les passes avant & arrière
- Gérer le niveau d'effort
- Gérer le protocole de sécurité
- Gérer l’excédent de ressources
Réponse 1
Référence: Guide PMBOK® 6e, pages 210-211.
2- Un risque technique a été identifié dans un projet et on lui a planifié des réserves de contingence. Quelle est cette stratégie de réponse?
- Atténuation active du risque
- Escalade passive du risque
- Acceptation passive du risque
- Acceptation active du risque
Réponse 4
Acceptation active du risque! Référence PMBOK® 6ème édition, page 443, «Accepter».
1- Tout ce qui suit peut résulter du processus « Planifier la Gestion de la Qualité » SAUF ______
- Ajuster le produit pour la conformité
- Modifier le coût & l'échéancier
- Checker la stabilité du processus
- Réduire l’impact des menaces
Réponse 3
L'un des résultats du processus "Planifier la Gestion de la Qualité" est que votre produit ou processus peut nécessiter des ajustements pour qu’il soit conforme aux politiques et aux normes de qualité. Ces modifications peuvent entraîner des changements de coûts et d’échéancier. Vous pourrez être amenés à mettre en œuvre des techniques d’analyse des risques pour les problèmes que vous décelez ou lorsque vous effectuez des ajustements à la suite de ce processus.
Aussi, la vérification de la stabilité d’un processus se réalise via les Diagrammes de Contrôle qui sont des outils du processus « Maitriser la Qualité » Réf. PMBOK6 §8.3.2.5.